Syndrome du « Plus jamais ça ! »

Cellule de crise un matin de bonne heure.

Un traitement nocturne de réconciliation n’a pas fonctionné comme prévu, mettant la production du jour en péril et les équipes projet dans une situation délicate. Tout le monde est là, l' »incident » est remonté assez haut, les patrons sont énervés. Premières analyses de la situation, tout le monde se concentre sur la réparation, la durée, les chances de succès, les compétences à mettre en jeu, un planning et des points de suivi. Quelques débats s’amorcent sur les responsabilités, vite étouffés par la recherche de solutions.

La réunion se termine par un inévitable « Plus jamais ça ! Je compte sur vous ! » d’un manager excédé. Ce n’est pas la première fois qu’il dit ça, ce ne sera pas la dernière.

Après la gestion de crise, quand tout est rentré dans l’ordre, le « Plus jamais ça » prend tout son sens. Les points de suivi de crise se transforment progressivement en points d’avancement du colmatage, au fûr et à mesure que la tension diminue. Le mouvement est presque imperceptible. Mais bien présent. Des modifications ponctuelles sont apportées, chargées de prendre en compte l’exact scénario qui a tout déclenché. Ce scénario-là. Et uniquement lui.

Quelques jours, ou semaines ou mois plus tard, re-belote, avec un scénario différent, parfois subtilement différent.

Scénarios

C’est une mécanique clasique. Les scénarios avérés, ceux qui se sont produits, sont utilisés comme des analyses de (dys)fonctionnement pour concevoir les transformations du système. Ils entraînent la mise au point de moyens d’évitements dédiés à chaque scénario. La conception est donc systèmatiquement de portée locale. Adaptée à une situation, la solution n’a aucune chance d’empécher d’autres scénarios de la même classe.

Une autre démarche est possible.

Classes de scénarios

Elle reprend l’approche locale, nécessaire pour traiter dans les temps les plus courts l’incident détecté, mais elle la double d’un autre flux de conception, plus stratégique. Ce flux doit être plus lent, plus calme, déconnecté des contraintes stressantes. Son but est de trouver une généralisation du scénario ponctuel (il se nourrit donc au début des résultats de la gestion de crise) et profiter de ces nouvelles informations pour synthétiser des événements antérieurs, découvrir un pattern et mettre au point non pas une réponse à un scénario unique, mais une réponse à une classe de scénarios, voire plusieurs si des liens sont possibles. Dans cette approche, le point important est que les scénarios individuels sont vus comme des jeux de tests de la transformation : elle doit effectivement fermer la porte à la reproduction de ce qui s’est déjà produit. Mais pas seulement. Il faut donc créer de nouveaux scénarios, hypothétiques ceux-là, pour compléter la batterie de tests.

La transformation peut bien sûr être difficile, avoir des impacts importants et être coûteuse. Elle devra passer par les processus de décision standard et pourra être refusée, ou sa mise en oeuvre pourra être découpée, ou différée dans le temps, selon les contraintes contextuelles. Même si elle est abandonnée, la démarche garde tout son sens : elle augmente la connaissance qu’on a du système et donc la maîtrise. Les résultats serviront de point de départ à de futures études de synthèse lors, par exemple, d’un nouvel incident de la même classe. A ce moment, à la faveur de l’augmentation des probabilités qu’un nouvel incident apporte, les conclusions pourront être différentes, mais l’investissement de conception sera plus léger.

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