Du « je » au « nous »

Solution par l’individu

Face à des soucis complexes, ou en tout cas perçus comme tels, une réaction classique et naturelle est de faire appel à la « bonne » personne. L’idée est que si je peux faire confiance à un esprit habitué à fournir de bonnes solutions à des problèmes similaires, je pourrai, en tant que manager, réduire le poids stressant de certains de mes soucis et me consacrer de façon plus efficace à d’autres questions. Dans un contexte toujours plus large et plus dynamique, cette tactique semble bien adaptée à la notion de délégation, même si la délégation recouvre d’autres caractéristiques qu’il ne faudrait pas négliger (responsabilités, moyens d’actions, contrôle, et nous le verrons plus loin, garanties). On comprend donc bien que cette tactique au niveau individuel (je suis un manager face à des problèmes qui me dépassent, en qualité ou en quantité) entraîne une réaction au niveau de l’individu (je cherche la bonne personne).

Du coté des inconvénients liés à une telle tactique, on se heurte à, au moins, deux classes de difficultés :

  • Comment découvrir la bonne personne ? En l’état actuel des procédés de sélection et de recrutement, cette question est très délicate à traiter. L’approche standard se situe nettement autour des activités et des compétences tournées vers elles et l’adéquation d’une personne à un poste ressemble à une adéquation mécaniste. En cela, elle s’accorde plutôt bien avec les questions courantes qu’on sait traiter. Mais quand on parle de résoudre des problèmes, on envisage le plus souvent des problèmes non encore traités avec succès ou même non traités du tout. Dans ce cas on aimerait privilégier l’intuition, voire le génie. Comment détecter l’efficacité intuitive dans l’esprit des candidats ?
  • Comment inscrire les services d’une telle personne dans la durée ? Plusieurs éléments combattent ce besoin naturel, dont les empêchements extérieurs indépendants de la volonté des parties prenantes, mais aussi les opportunités qui se présentent et peuvent changer la donne pour l’employé dont le rôle est devenu crucial.

Ces questions importantes gâchent nettement le bénéfice de l’approche par l’individu. Et quand on passe au niveau de l’entreprise, les choses se gâtent encore plus.

Le niveau entreprise

On regarde ici non plus chaque individus mais la collection de personnes qui forment l’entreprise comme organisme de collaboration nécessitant des interventions communes pour atteindre les buts visés. Dans ce cadre plus large deux aspects dominent :

  • Comment les tactiques individuelles peuvent-elles être collationnées en une stratégie d’entreprise ? Autant le compromis entre la perte de garantie de découvrir une bonne solution et les avantages de la délégation peut paraître satisfaisant au niveau individuel, autant il apparaît déficient au niveau de l’entreprise qui a de plus en plus de contraintes pour faire les choses à temps et avec un certain niveau de contrôle (efficacité démontrable). L’entreprise a des impératifs puissants de garanties à présenter en interne et surtout en externe (régulations, codes, normes, respect sociétal…).
  • Comment palier, à un niveau général (nombre de cas, répétabilité des procédés, augmentation des conséquences néfastes des mauvais choix, cascades d’effets…) les difficultés de sélection ? Autant la tactique individuelle peut se contenter de l’espoir et de l’aléatoire, autant son utilisation généralisée peut multiplier les échecs largement visibles.

De la même façon que pour la modification des organisations, l’entreprise peut, consciemment ou non, s’appuyer sur l’idée que, de la collection importante de décisions locales, émergera un résultat qui, sans être optimum, pourra être qualifié d’efficace. Mais cette approche, surtout si elle est inconsciente, fait fi des garanties que l’entreprise doit apporter à son éco-système (interne et externe) sur ses modes de fonctionnement et le respect des contraintes sur lesquelles elle n’a pas prise.

La méthode est le seul plan B

Il n’est pas question de nier l’importance de l’intuition, ni de refuser de profiter des accélérations que de bonnes intuitions peuvent apporter. Il est en revanche important de constater que lorsque celles-ci ne sont pas au rendez-vous, quelle que soient les raisons, il faut bien avoir un plan B. Cette tactique de remplacement ne peut, elle, s’appuyer sur l’intuition ou la bonne personne, puisqu’elle est justement prévue pour intervenir en cas d’absence. Le seul repli reste donc l’approche analytique. Pour palier l’absence de la personne adéquate, définitive ou temporaire, le processus de décision doit être rationnel, répétable et transmissible (par la documentation notamment). C’est un des objectifs de la méthode d’apporter ces critères aux pratiques. Il ne s’agit pas du tout, contrairement à ce que pensent les grincheux, de graver dans le marbre des procédés figés tels des recettes de cuisine, puisqu’il faut  assurer un bon niveau d’adaptation à des problématiques nouvelles pour lesquelles aucune recettes n’existe encore.

De plus, l’approche analytique étant destinée à assurer l’interim  pendant la disparition de ressources particulières, elle doit être mise en œuvre avant que le changement se produise, de sorte que ses vertus soient disponibles à tout instant. A moins de pouvoir prévoir l’absence d’intuition, ce qui ne peut se faire qu’au prix de paris difficiles à évaluer. Ou d’une bonne dose d’intuition ?

Utiliser une méthode est donc la garantie que les pratiques resteront efficaces et démontrables dans bien plus de circonstances que l’approche par l’individu et l’intuition.

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